Un salarié embauché en septembre 2026 doit passer son premier entretien de parcours professionnel avant la fin de sa première année de contrat. Depuis le 1er octobre 2026, les accords collectifs existants sur la périodicité des entretiens sont soumis au nouveau régime issu de la loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025. Pour les équipes RH, cela change la donne : le suivi des compétences devient un enjeu de calendrier et de traçabilité, pas un rituel annuel sans conséquence.
Le monde professionnel mute sous l’effet conjugué de nouvelles obligations légales, d’une pression accrue sur la transparence salariale et d’un besoin de repenser les parcours. Les entreprises qui transforment ces contraintes en outils de décision gagnent en équité et en attractivité. Celles qui les subissent empilent les formulaires.
Entretien de parcours professionnel : transformer une obligation en levier de gestion
La loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 a créé un entretien de parcours professionnel distinct de l’entretien d’évaluation. Il porte sur les compétences, les besoins de formation et les perspectives d’évolution. L’entretien a lieu dans la première année suivant l’embauche, puis au plus tard tous les quatre ans.
Sur le terrain, on constate que beaucoup d’entreprises traitent encore cet entretien comme une case à cocher. Le manager remplit une grille, le salarié signe, le document part aux archives. Le problème, c’est que l’entretien de parcours engage la responsabilité de l’employeur en matière de maintien des compétences. Un salarié qui n’a bénéficié d’aucune action de formation ni de progression sur plusieurs cycles peut contester son employeur.
Pour que l’exercice serve à quelque chose, on peut structurer la discussion autour de trois axes concrets : les compétences acquises depuis le dernier entretien, les écarts par rapport aux besoins du poste actuel et les souhaits de mobilité. Le compte-rendu doit mentionner des actions datées (formation inscrite au plan, tutorat, changement de périmètre), pas des formules creuses.
Des analyses régulières sont publiées sur la rubrique business d’Emploi Parlons Net, où les évolutions réglementaires qui touchent la gestion des parcours et l’emploi sont décryptées au fil de l’actualité.
Transparence salariale en entreprise : préparer le terrain avant la contrainte légale
Un projet de transposition de la directive européenne sur la transparence des rémunérations est en cours en France. Ses modalités restent à confirmer, mais la direction est claire : les entreprises devront comparer des catégories de travail de valeur égale et publier des données sur les écarts de rémunération.
PwC Avocats souligne que la création de ces catégories, fondée sur des critères comme les compétences, les responsabilités et les conditions de travail, pourrait demander un travail préalable important aux entreprises. On ne parle pas simplement d’afficher des grilles salariales. Il faut d’abord disposer d’une cartographie fiable des postes et d’une méthode d’évaluation objective.
Ce que la transparence salariale change dans le recrutement
Quand une offre d’emploi devra mentionner une fourchette de rémunération, les candidats compareront. Les entreprises qui pratiquent des écarts inexpliqués entre profils similaires seront exposées. Préparer la transparence, c’est d’abord auditer ses pratiques de rémunération poste par poste avant d’y être contraint.
Les équipes RH qui anticipent ce chantier gagnent du temps. Celles qui attendent le décret d’application devront rattraper en quelques mois un travail de classification qui prend normalement un à deux ans dans les structures de taille moyenne.
Emploi des salariés expérimentés : un sujet de négociation collective à ne pas ignorer
La loi du 24 octobre 2025 fait de l’emploi des salariés expérimentés un thème de négociation collective. Les branches et les entreprises doivent désormais aborder ce sujet lors de leurs discussions périodiques.
Sur le terrain, cela signifie que les accords d’entreprise devront intégrer des mesures concrètes : aménagement de fin de carrière, transmission des savoir-faire, accès maintenu à la formation après un certain âge. Ne pas négocier sur ce thème expose l’entreprise à un risque de contentieux social.
Articuler parcours et emploi des seniors dans la même stratégie RH
L’entretien de parcours professionnel et les obligations sur l’emploi des salariés expérimentés ne sont pas deux sujets séparés. Un entretien bien mené avec un salarié de plus de cinquante ans devrait aborder la transmission de compétences, le tutorat de nouveaux embauchés et les éventuels aménagements de poste.
Les entreprises qui cloisonnent ces démarches multiplient les réunions sans créer de cohérence. Celles qui les fusionnent dans un seul processus RH gagnent en lisibilité pour le salarié et en efficacité pour le manager.
- Identifier les compétences rares détenues par les salariés proches de la retraite et planifier leur transfert au moins deux ans avant le départ prévisible.
- Proposer des missions de tutorat ou de référent métier, formalisées dans le compte-rendu d’entretien de parcours.
- Intégrer les indicateurs d’emploi des seniors dans le bilan social, pour disposer d’une base factuelle lors des négociations collectives.
Stratégie business et gestion des compétences : arrêter de séparer les deux
Trop d’organisations traitent la gestion des compétences comme un sujet RH autonome, déconnecté de la stratégie commerciale. Quand on ouvre un nouveau marché, on recrute. Quand on le perd, on restructure. Entre les deux, la montée en compétences reste un angle mort.
Relier le plan de développement des compétences aux objectifs business suppose un travail conjoint entre la direction générale et la DRH. Concrètement, chaque projet stratégique (lancement de produit, digitalisation d’un processus, internationalisation) devrait être assorti d’un volet compétences : quels savoir-faire manquent, lesquels existent en interne, quel délai pour combler l’écart.
- Associer systématiquement un responsable RH aux comités de pilotage des projets stratégiques, pas en observateur mais en contributeur sur le volet compétences.
- Utiliser les données des entretiens de parcours pour alimenter une cartographie dynamique des compétences disponibles, mise à jour à chaque cycle.
- Fixer des indicateurs partagés entre la direction et les RH : taux de couverture des compétences critiques, délai moyen de montée en compétence, nombre de mobilités internes liées à un projet stratégique.
Les obligations légales récentes, qu’il s’agisse de la transparence salariale ou du suivi renforcé des parcours, fournissent un cadre. Ce cadre ne produit de la valeur que si l’entreprise s’en sert pour prendre des décisions, pas pour archiver des documents. La différence entre une organisation qui subit la mutation du monde professionnel et une autre qui en tire parti tient souvent à un détail : la capacité à transformer une contrainte réglementaire en information exploitable.
